企业除薪酬外留住人才的窍门

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人才的不正常流动，已经成了摆在各大公司面前一道不容回避的难题。它已经不再是中小型企业身上的问题了，跨国公司也在为此头痛，包括微软。

　　去年，微软就成了NBA的物色对象，并终挖走了公司大中华区首席执行官陈永正。陈永正2003年加入微软中国，通过与中国政府的密切合作，令微软在华获得了巨大发展。

　　当微软为陈永正的继任人选一事斟酌之时，该公司也正为一个低调但却持久的人力资源问题而费尽心思：面对一心想招聘绩优人士的竞争对手，该如何保护公司免遭挖角的厄运？

　　微软亚洲工程院人力资源经理康兆宁承认，公司的确存在不少压力，很多公司想到微软挖角，比如谷歌。微软一手培养起来的李开复，就跳槽去了谷歌。据悉，为了对付微软，谷歌甚至成立了挖角办公室。

　　连微软这样卓越的公司都在为人才的流失而烦恼，其他企业就更甭说了。透过微软的案例，引发了对企业人力资源管理的一些思考，企业究竟怎样才能留住人才，使他们愿为公司死心塌地，甘于奉献？

　　不只是薪酬

　　相比欧美，亚洲的人才流动更频繁，这里面，除了包括不可回避的员工待遇外，也有其他的外在因素，比如就业环境的不完善，员工地位不高等等。

　　美国企业管理顾问史密斯的研究显示，中国IT企业人才年平均流动率为60%，也就是说一年之中，每10个人里就可能有6个人更换工作，这样的流动比率，肯定会对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。

　　某公司人才咨询分析亚洲业务总监尼什查-苏里对亚洲企业颇有研究，他认为，亚洲与欧美比，员工流动率相当高，企业应当制订合理的战略，以做到留住员工。

　　以中国为例，谷歌并不是觊觎中国资深IT人才的公司，很多公司比谷歌更有吸引力。就拿阿里巴巴来说，这家全国的电子商务公司，每年都会吸引全国高校的人才前来就业，以满足公司快速发展的要求。特别是去年公司在香港成功上市，更是吸引了众多人的目光。

　　印度软件巨头Infosys，拥有不俗的实力。目前，它就制订了一份在中国雄心勃勃的招聘计划——到2010年，要为设在上海和杭州的两家新研发中心招聘6000名员工。

　　而摩根士丹利也正在为公司位于上海的IT部招兵买马，计划从2006年的30人扩展至2008年的200多人，为公司的全球金融事业部门提供技术服务。

　　人才争夺战并不局限于信息技术行业。翰威特“2006年亚太地区人才损耗与留存”研究显示，依赖稳健的经济与日益增长的市场，银行业与金融服务业目前正在经历前所未有的发展，2005年，金融行业的员工流动率达25%之多。

　　猎头行动也不仅仅局限于跨国公司。某咨询公司北京分公司总经理林杰文在2007年4月份的报告中指出，“中国国内的一流公司正在加紧业务转型，以便获得国际市场的竞争力，他们对人才的期望也逐渐与外国公司接轨。”

　　物色不到合格人员，将成为行业发展的桎梏。美国某猎头公司近公布的一份报告指出，中国的生命科学市场正面临着严峻的挑战。报告称，“阻碍中国生命科学行业发展的障碍在于，如何设法吸引，甚至是留住那些掌握合适技能的管理团队，从而能保持长久的发展。”报告还指出，对于生命科学行业的销售与制造部门而言，30%~40%的员工流动率是很普通的。

　　员工流动率如此之高，薪酬条件当然是其中的一个主要因素，但并不是全部。国际某人力资源咨询公司在2007年3月的报告中，对中国的基本工资涨幅进行了预测——行政人员的基本工资涨幅将达7.9%、专业人员为7.8%、高管人员为8.9%.而美国的增幅不超过2%.这里可以看出，美国的人才环境还有其他有利因素。

　　从尊重员工开始

　　针对中国劳动力市场日益增加的压力，除了提供更为丰厚的薪酬福利之外，公司该如何留住员工，保持他们的敬业度呢？

　　飞索中国有限公司作为飞索半导体的独资子公司，是全球的闪存产品和服务供应商。公司“2007年度亚洲雇主”称号，这是一项由翰威特对亚洲750家组织开展的调查研究。飞索中国拥有1200名员工，总部设在苏州市。公司的人力资源总监陆解明与其他三位部门经理在小组讨论中互相交流了成功经验。

　　陆解明在回答听众提问时说，“公司去年的人员流动率是12.3%，而整个电子行业的人员流动率是24%.”

　　然而，有一件事陆解明是无法忘记掉的。他也经历了劳动力市场的剧烈动荡时期。2002年11月，他加盟飞索中国之后的第3个月，公司就有53名员工集体跳槽，去了马路对面的那家竞争对手公司。

　　飞索中国的独特之处在于公司上下的联合协作，员工是公司的核心资产，在公司领导的带领下，公司高层创建了许多与员工交流的渠道，方便管理层与员工进行对话。

　　例如，飞索中国召开双周例会、每周的圆桌讨论会以及季度碰头会，藉此鼓励所有人直接提出自己的想法、在工作中碰到的问题及相应的解决方案。

　　“许多其他公司也建立起某种体制，但是仅限于案头工作，然后就不闻不问了，”他说道，“但在我们公司，是真正鼓励员工，让他们表现出主人翁精神，可以对任何问题提出改进方案。总之，飞索公司是一个大家庭。所以，通过这些实际行动，员工们切实感受到高层对他们的关心与尊重。另一方面，我们当然也力图打造一个学习型组织，并且将所有必需的硬件设施、基础设施落实到位。”

　　飞索中国的测试部制造经理应少军认为，“在其他公司，有人说员工发展计划是人力资源部的问题。但是在我们公司，所有员工与人力资源部的工作人员密切合作，我们对人力资源部的同事有充分的信任和非常坦诚的交流。”

　　飞索中国总经理PC Loh认为，作为一个经验丰富的观察者，当你走进办公场所，一眼就能看出员工是高兴，还是一副茫然呆板的样子……如果你的手下心情愉快，他们就会更加敬业。