招聘者才是成功关键

雇佣一个新员工看起来好像是一次高风险赌博：你的新员工后会成为一个神奇的增量还是神奇的失败？
然而，一些不愿意拿未来的生产力作赌注的企业，开始采取一些步骤培训招聘经理或改进其招聘的流程。
建立更好的关系
尽管H R经理知道如何选择好的候选者，招聘经理通常要有细微的洞察力，理解哪些技能和品质是候选者必须具备的，以适应每日的特殊工作。这样的见识在帮助招聘者透析职务说明书的细节时非常有用。而对经理们精挑细选的培训更有益于招聘过程，这能更好地评估申请者与工作的适宜性。
不幸的是，“很少有企业为经理与H R的沟通做培训，以此确保的雇佣过程”，DDI的副会长Scott Erker说，“雇佣经理需要知道怎样清楚地说出合乎需要的候选人的品质并能使用专用语言。如果你说你需要‘好的领导技能’，我需要知道你的定义是否和我的一致。”而且，Scott Erker补充道，“必须要求雇佣经理给出反馈。为什么他们不喜欢你推举的候选者？为什么他们喜欢90天之后的那些新雇员？培训雇佣经理要使他们对于自己的要求明白清晰。”
为了保证固定的雇佣情况，雇佣经理和招聘者必须合作，以开发一些工作能力。
使雇佣正式
TomasuIa认为好的合作关系包括HR招聘者与雇佣经理之间的正式程序的简化。
他推荐一个叫“服务水平协定”的方法，这个协定略述了在雇佣过程中双方的角色及责任，并制作一个双方统一的时间表。Tomasula认为这个双方都必须同意的协定应该包括一些条款如：雇佣经理将在5天内面试候选者并于第二天将决定给招聘者等等。
克利夫兰门诊部健康系统一一位于东部俄亥俄州，有6，000个雇员的医院群一一近在实施招聘者和雇佣经理之间的服务级协定。“这个协议来自于要降低填补空职位的时间长度愿望而产生的，健康护理市场竞争十分激烈，同时具备职业资格的护士也短缺。因此我们不能耽搁招聘过程。”招聘部门的主管Charla Henningsen解释说。
能干的天才不会就坐在旁边。应该让管理者知道迅速转向的重要性。
当然，协定同样要详细规定招聘者与雇佣经理见面的频率以保证同步。Tomasula推荐与关键部门每隔一周开一次会议。
行为面试
在行为面试中，专家推荐使用的一种方法是面试官询问应聘者过去经历中与某个能力相关的绩效的问题，如团队工作。
“排除猜想类的问题。要问人们关于他们已经做了的工作，而非可能要做的，”Ford说。“面试官经常浪费时间问类似这样的问题，如‘你对过去的5年有什么看法？’这样的问题对评估个人是否适合某个工作没什么大用。”
“记住候选者组织他们的记忆凭借的是经验而非能力，”Kennedy说。他建议面试官以候选者的经历为框架来发掘其能力。例如：“问‘当你在XYZ公司工作，你如何对付所有的细节问题？’可以从候选者的简历中选择一个例子，然后跟进他们的叙述并接着问一系列与之相关的问题。”
一个好的面试官可以追问一系列的问题而清楚了解申请者的所作所为，这样真要欺骗一个的行为面试官是很难的。
（原标题：想“钓”来好员工，先培训好招聘者）