如何做明年的人力资源预算
美容招聘网
发布时间: 2011/11/24 14:33:33
文章来源:网络
周彦平：
猎头主要提供一些在国内大企业和国外企业中高层的领导，他们往往是遇到天花板，想到国有企业去工作，或者民营企业去工作，就通过猎头来挖过来。另外就是培训公司衍生了一种职能，就是委托招聘的职能，招聘骨干为主和中层员工。招聘的渠道是不一样的。
对企业来说，不同的员工会采取不同的渠道。企业实施的过程当中，哪种渠道更适合你招聘到合适的人员，所以人力资源部招聘专员对每次招聘的情况进行评估。
你通过这个渠道能够吸引多少申请人的数量？然后这些申请人的条件是否符合你这个企业的需求？有多少人可以面试的？这里面有一个比例。
面试以后有多少能够通过面试能够被录取的？这还有一个比例。
后我们还要考虑用于招聘的费用，这个渠道所获得的人才跟我们的费用是不是匹配的。值还是不值。还要考虑通过这个渠道入职的员工离职率怎么样？等等。
我服务这样一个企业，他找猎头公司，但猎头公司介绍的人员半年时间都离职了，也发生了很多费用。我跟他说可能来自两方面。个方面，这个猎头公司服务能力、服务水准，包括道德怎么样？来个评价。第二个方面，是企业的原因，不要认为员工离职是猎头公司的原因，往往是企业的原因。猎头公司找到的中高层领导有很好的职业背景和能力。这个企业是否做好了吸引职业化人才的准备，包括文化的包容。
我记得在2004年我做过一个调查，跨国公司在中国的高级管理人员到中国的国有企业和民营企业工作，超过一年的不到4%。这样就有一个原因，就是很多民营企业没有做好这些职业化人才从事中高层岗位的准备。
高燕：
我觉得这确实是普通存在的一个问题。因为我们中华英才网也包括猎头这样一个业务，我可能还要再强调一点，以给我们中介结构来证明。
刚才 周老师说了一点非常好，如果你的企业没有合适的土壤，就不要把那样的秧苗拉过来生根，因为生不了。一个快速成长企业的老板说现在求贤若渴，只要你是人才，一定会给你提供什么什么样的支持，什么样的发展平台，他虽然是这样说，但事实发现真的等那个人才来了，会发现他的做法和我以前不一样，和我不一样的人，我慢慢就会对他产生抵触心理。再过一段时间，这个职业化的人如果他的影响力更大，可能会影响到我本人的权威。他没有在自己的能力上或者 说心态上有一个足够的升华，说我有足够容人的心胸和空间。如果你没有到这个境界，没有到这个道儿上，确实你招来的人由于你的原因不能在企业生根发芽，如果是这样的原因，不要转嫁给中介机构。但也有这样的中介机构，就经营这个人，从A公司挖到B公司，从B公司又挖到公司，就赚中介费，这样毕竟是少数。这种人在行业监管下会失去生存的空间，在企业HR同仁锐利的目光之下，也会渐渐失去生存空间。
主持人：
刚才高老师给我们做了一个行业的表率，中介服务机构的行业表率。
我们回到主题，刚才周老师给大家介绍一下关于招聘里头的话题，有一位网友提出这样的问题，说我们是一家小公司，一年招聘费用是五千到八千，从来不做招聘预算，缺人就招，怎么做招聘预算？
周彦平：
其实这个公司还是有预算的，五到八千，而且还做的一个弹性。很多小企业由于经营规模的限制，费用的限制，不可能做大规模的预算，但是员工的招聘如何做得更好呢？我觉得有两个渠道比较合适。
个渠道，要通过人员介绍的方式比较好，你要建立这样一个圈子，一旦有需求的时候马上可以补充，比如说劳动力市场，往往这样的招聘就是一线工人比较多，就是作业层面的，你要进入这样一个圈子，容易找得到。就像我们做营销的时候，我们做促销员招聘，促销人员有独立的中介机构，跟这些机构合作，建立好自己的圈子。慢慢就会发现，你这个企业所处的环境当中，会有一些配套的劳动力市场，你就比较容易了。就像我们做服装一样，服装企业不可能把所有的配料包括钮扣什么都买回来放在仓库里面，而是周边有这样一个供应商市场，到需求的时候拿过来。就可以做到在企业运营当中，做到自己存货尽可能少，资金周转效率尽可能大。
高燕：
有一个后备的仓库。我也想说一下，每一年你只有固定的不是特别多招聘预算的机构，排除一下做广告的效嫌疑，我们中华英才网就针对中小企业快速、频繁、比较持续的需求，有一些既定的产品，比如说招聘榜。在一年之内，你可以一共发布多少个职位，一共搜索到多少个简历，至于你几月份寻找 简历，或者发表几个职位，完全是在企业人力资源部门自己控制的。可能这样组合的产品会适合中小企业来用。
另外周老师一直在强调，包括预算，一开始我们的老板都比较习惯说小企业我说了算，一年就给五千块钱，八千块钱，做到一个会合之后，人力资源部门自己就有把握了，年我用了四千块钱，第二年用了五千块钱，第三年可能需要一万二，你就有比较合理的建议给老板，你的预算就不会像一开始在规定的额度去花钱，而是根据需求来花应该花的钱。
周彦平：
刚才高老师说的非常好，她也引出了一个非常重要的话题，就是我们通过预算如何确定这个值，比如说这个网友每年花五千到八千。这个值怎么确定呢？做同样的工作，类似的公司，我们过去花了多少钱，来确定今年预算值。另外我有哪些可以改进的工作内容，提高我们的效率，挖掘潜能，比如说我刚才讲的这种渠道，你不断在工作过程当中优化渠道，通过评估效果优化渠道，你找到合适的一个招聘途径，你的费用可能会减少。
如果你是更大的范围，你要跟同行业，同一地区的企业，从事人力资源管理的同志交流，他花了多少钱，你可以进行比较，他是怎么做的。
再就是人是潜能的，企业去年花了八千，然后说今年给你五千能不能办成，你就会挖掘自己的潜力，没花五千就完成了。这就是你通过什么方法来确定你的目标值，通常考虑的这几个因素。到底以哪个因素为主，要根据你企业的状况来确定的。所以管理学一个特征，就是实践，是科学与艺术的结晶。就像做菜，加盐少许，这需要自己去体会的。
主持人：
周老师说的非常好，做预算是一个自己体会的过程，感悟的过程。
还有一个网友提到招聘隐性的成本，包括离职成本，如何计入预算。
周彦平：
招聘过程当中隐性的成本，可能一个企业突然发现有一个大型招聘会能提供的后备人才、潜在人才正是企业的所需，在原来的预算中没有，企业就会在工作当中突破预算，预算不是不能突破的，是可以突破的。一方面预算外的费用支出，需要你的领导批准，是可以发生的。有了这样一个发生，你慢慢会形成规律，以后找到了新的渠道，以后做计划和预算的时候，把它纳入进去。
还有不确定性因素，哪个员工因为什么原因离职，你也不知道，需要给多少补偿，这种费用预算是无法确定的。很多企业是这样的，它要不断的统计每个月、每年不同的层级和岗位员工平均的离职率，是由于公司原因解聘的，还是自己主动辞职的。根据这样一个统计规律来测算我们的预算费用。
高燕：
还是靠经验值了。
主持人：
还有一位网友可能做礼品零售行业的，觉得目前受了金融危机影响比较大，如何编制员工的工资制度，来提高他们的积极性，提高他们的销售业绩。
周彦平：
礼品零售业，零售行业一个非常重要的特点，就是按照你营业面积和柜台的长短来进行业绩考核，根据这样一个业绩考核来确定员工的报酬。所以说你企业受经济形势的影响，业务受到了一些影响，有很多的不确定性，你首先要考虑要不要缩减规模，减少营业面积，或者扩大一些其他的经营品种。比如说消费类的，和居家生活相关的消费类，有很大的市场，对运营效率要求非常高。有一个上市公司叫步步高，不是做电话机的那个步步高，而是在湖南和江西专门做二三级城市连锁超市的步步高。这个企业的运营效率是非常非常高的。对这种零售业，经济危机影响是globrand.com比较小的，对奢侈品可能应该比较大。从这个案例当中可借鉴的，就是你要不要调整经营思路，增加一些新的品种，你要不要对经营模式做调整，像礼品的零售，向礼品的定制转型，你专门给一些大客户、大企业服务，他们的礼品需求是旺盛，给他们做定制，就变成了各生产企业衔接了。
再就是解决现实问题了，我作为礼品业怎么考核定工资，每个城市都有一个工资标准，你要符合这个标准，再就是你要考虑这个行业的特点，都是礼品业，如果你的工资比别人低，你的人才就会走。你重要就是保障员工的基本工资，收入的弹性部分跟业绩挂钩。国内基层的零售商店我考察过，有些商店是按照柜台长短制订工资的，从中提取一定的比例，这样可以把员工激活。
高燕：
所以一味的降低工资可能不是的考虑。
主持人：
目前经济形势之下，周老师觉得要达到节约成本，开源节流，裁员是不是好办法？
周彦平：
这个问题是当前的热点问题，如果你方便的话，可以上我的博客，上面有一篇我新的文章，《理性面对裁员》。
裁员是一个什么样的工作呢？应该说裁员是我们人力资源部正常的职能之一，所以企业受到环境的变化来裁员是正常的。但是问题是不能盲目裁员。因为裁员以后也面临着一个新的成本，它会带来很多的不确定性，这种不确定性对企业危害非常严重。
我举一个例子：
个，当你裁员的时候要考虑裁员所付出的成本，就是通过财务可以测算的成本。
第二个，给离职员工的补偿。
第三个，裁员一定会带来动荡，员工认为我们之所以裁员，就是我们过去经营管理有问题，特别是经营战略和模式有问题，现在不得不裁员，对领导能力会产生一些看法。
在裁员过程当中，企业内部还会产生一些动荡，对未来的担忧和盲从。领导还要花很多的精力坐下来研究这种方案，对离职的员工进行面谈。
这些隐性的成本是非常大的。
企业要不要裁员，是一个大的选择，我建议不能轻易裁员。比如说我们服务的一个客户是这么做的，当业务不稳定的时候，他先让员工回家休息，然后支付的工资标准，这些不是解聘员工，也不需要做补偿，而是环境的变化我们没有那么多的订单，这样会节省很多的费用，然后下一步看经济形势对我企业的影响，再进一步的判断。
轻易的裁员，除了我刚才所说的成本以外，还会带来一个问题，一旦你的企业经营状况恢复的话，你还要花大量的成本招人，招人也需要很多的费用。
而且员工流失会对企业一些知识产权、技能和信息的损失都是无形的。所以我建议企业要不要裁员，不是人力资源这个部门的事情，是企业高层要做平衡以后，要做一个评估和判断。
裁员是人力资源部正常的工作，我记得通用电气的CEO伊梅尔特说过这样一句话，对任何人，如果他很乐意裁员，那么他就没有资格做企业的领导;反之，如果他不敢裁员，他也不够格做一个企业领导。
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